在当今这个变幻莫测、竞争激烈的经济环境中，许多企业已经意识到人力资源管理的极端重要性。企业必须通过发挥人力资源优势不断增强竞争力，才能实现可持续的高质量发展。这种变化要求管理者必须从战略的角度，对人力资源管理做出正确定位。其基本观念就是当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”。
在20世纪80年代以前，日本企业率先在战略人力资源管理实践中做出了有益的探索。日本企业的人力资源管理的具体实践虽有不同，但都在一定程度上体现了人本主义的理念。在这一理念的指导下，日本企业将“人的管理”作为管理的重心，实行了一系列能够体现人本主义思想的管理制度，例如年功序列制、教育培训制、终身雇佣制等等。这些制度建立在人的能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等基础上，对于激发人的积极性起到了较好的作用。但到了20世纪80年代以后，日本企业这种人力资源管理的弊端日益显现出来，一些西方学者对此做出了深刻的总结和分析。他们认为，日本企业的人力资源管理所体现的是一种一般事务性职能，对人力资源的战略性，包括在核心雇员的配置、人力资源的工作绩效激励等方面缺乏恰当而清晰的界定，从而使得日本企业“核心人力资源”的“战略性”受到很大的限制和削弱。正是为了纠正日本企业这种弊端，战略人力资源管理的理论与实践逐步得以形成，并得到学界和企业界的重视和认同。
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)更加重视人力资源管理在企业战略中的地位和作用。学界一般采用西方学者赖特和麦克曼汉的定义。简而言之，战略人力资源管理(SHRM)是为企业能够实现组织目标所采取的一系列具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
这个概念中最重要的关键词是“战略性意义”。就是说，人力资源管理需要研究的问题很多，需要从事的工作也很多。但是，那些事务性的与战略无关的东西不是其关注的主要内容。只有那些能够对企业战略产生影响的问题和工作，才能成为其关注的对象。也就是那些有利于克服企业面临的“核心挑战”的东西，那些有助于回答企业“去哪里”和“怎么去”的东西，才会具有较强的“战略性意义”。从事这方面工作的管理者必须要有战略头脑，否则就会将其看低了，做小了，变成一项纯粹的业务性、事务性的工作。如果失去了战略性，人力资源管理的地位和作用就会大打折扣。
多年来，一些西方学者在战略人力资源管理方面做了许多研究，他们的看法给予人们许多启示。马托森从以下三个方面论述人力资源管理者作为“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效、扩展人力资本、保证有效的成本系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是保证组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力管理职能。他们认为，战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一 。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分，人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程 ，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动 ”。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念 ，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度、管理企业或组织正在经历的各种转型与变化[1] 。这些观点虽然视角不同，但都在强调人力资源管理的战略性地位。如果今天还有人撇开战略来看待人力资源管理工作，仅仅将其看成是某个部门的业务性的事情，那就太落伍了。
在西方学术界，有四个主要的人力资源管理理论模型，即方布伦-提西-第万那模型、哈佛模型、盖斯特模型以及思多里模型。这几个模型虽然存在明显的区别，却有一些共同之处，即都强调了人力资源管理的战略性，着重强调了对人的管理要注重搞好与公司策略的协调，要重视各级的管理责任，实现公司与员工的一体性，从而使员工能够分享共同的价值观进而达成相互信任，并实行更加人性化的薪酬管理方法。
这几个模型的侧重点有着明显的不同。其中最大的不同在于所体现的“硬性”和“柔性”的差异。在体现“硬性”的模型中，人力资源管理所强调的是人力资源政策、系统及活动应与战略相融合。人力资源系统应该成为实现公司战略目标的手段。这种模型将人力资源看作像资本、土地和机器设备一样的生产要素，而不是“唯一具有创造价值的内在能力的元素”。因此，“硬性”的人力资源管理模型强调从“量化、算计和商业战略的角度，以管理其他经济要素一样的‘理性’方式对员工进行管理 ”。从而使员工成为“被动”的资源被“安排和组织 ”来提高公司业绩。
而“柔性”模型不是这样。它既强调人力资源政策与战略目标的整合，也将员工当成公司重要的资产。这一模型认为员工的高忠诚度、适应性和素质可以成为公司的竞争优势。因此，员工被看作是生产流程中积极的而非被动的投入。可以通过“参与知情选择 ”使员工得到“发展”，并建立“信任”与“合作”。员工的忠诚度受到高度重视，并通过“沟通、激励和引导”加以实现。这些做法使提供“多能”的人员成为人力资源政策的焦点。由此归纳出企业人力资源管理理论的本质就是对员工的“关怀”，这一理论更加注重人的内在潜质的开发和利用。由控制员工转变为关怀员工，这是企业人力资源管理不断实践的结果。[2]
在企业人力资源管理实践中，要坚持以人为本，以人的能力为本，坚持柔性管理。相信人、关心人、激励人应该成为企业文化的核心。正如马克思所说的那样，人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值。因而理应将人力资源作为企业的第一资源。企业管理者虽然分工不同，但说到底都是做人的工作的。企业的大事小事都是人干的，管好了人才能把事管好。
多年来，中国学界和企业界在战略人力资源管理的研究与实践中同样取得诸多很有价值的成果。一些企业实行的开创性的做法，有效地增强了企业的战略竞争力，有力促进了企业的可持续发展。在这方面，阿里巴巴的实践取得了巨大的成功。
阿里巴巴的战略人力资源管理实践是从学习我军的政委制开始的。阿里巴巴经过最初几年的奋斗，逐步完成了产品定位和商业模式的探索。在2003至2005年期间，阿里巴巴的发展突飞猛进，不仅公司的B2B业务实现了快速增长，淘宝网在与eBay的C2C的竞争中也全面胜出，阿里巴巴作为一个巨型电商企业的雏形已经形成。随着公司多项业务的快速扩张，公司的员工队伍规模迅速扩大。不同背景、不同经历、不同价值观的人纷纷加入公司，员工成分变得复杂起来。了解军史的人们会很自然的将这一时期公司人员构成的复杂性，与三湾改编前的红军队伍联系了起来。
在这种情况下，公司团队的凝聚力和战斗力开始下降，多年形成的粗放式管理越来越难以适应公司发展的需要。这时的马云压力山大，他苦苦地思索着在公司层级增多、跨区域经营难度大增的情况下，如何保证公司上下能够更好的发扬和传承企业文化。这已成为确保公司可持续发展的当务之急。马云虽然没当过兵，但对我军的管理一直十分关注。有意无意之中，马云了解到我军的“政治委员”（简称政委）体系及其作用，并受到很大的启示。
马云当然知道，从事任何事业都必须将志同道合的人凝聚起来，必须解决所属人员的思想引领和组织管理问题。实践证明，我军实行的政委制以及与之配套的相关制度，是达此目的的高效能管理模式。通过这一组织架构和相关机制的作用，中国共产党实现了对我军的绝对领导，保证了党的路线、方针、政策顺畅传导至组织末端，确保了部队各级党组织的领导核心作用。在企业组织内部，为了贯彻企业的愿景、使命和价值观，增强企业的凝聚力、战斗力，十分需要这样的组织体制与机制。
实际上，我军实行的政委制不仅能够满足“柔性”管理等战略人力资源管理实践的要求，而且赋予其更高的地位和更丰富的内容，能够产生更大的作用。我军的政委是思想政治工作的主要领导者，其主要职责就是做好人的工作。在此过程中，始终坚持以人为本，尊重官兵主体地位和首创精神，有效地激发了广大指战员的战斗精神，使他们知道为何而战，从而保证了不同时期战略目标的实现。这些理念和做法的合理性已经在过去与当今的实践中得到证明。当今被称作战略人力资源管理的相关工作与我军的思想政治工作有诸多相似之处，但前者至今还未达到后者所能实现的功效。借鉴我军的思想政治工作来开展战略人力资源管理工作，肯定会取得超过预期的成就。
当今社会已经进入信息时代，越来越多的专业技术人才进入管理岗位，这些人懂业务、肯钻研，有创新精神。他们善于管物、管事、管技术，但管人的能力往往比较薄弱，这也成为他们自身素质的一大短板，这种状况也制约了企业的发展。在企业组织中，各级业务主管大致相当于我军的“军事主官”。同时要求一个专业技术尖子成为管理专家，似乎有点强人所难。而对于企业来说，最重要的事情莫过于搞好以人为中心的资源整合，这就有赖于一名类似政委这样的领导者来发挥应有的作用。企业实行政委体制，不仅能够把人的工作做得更好，使团队效能得到强化，而且能够将分权与制衡机制引入企业组织，从而避免了各个层级出现“一个人说了算”“权力过分集中”的问题。正是由于实行了这套政委体制，使快速扩张的阿里巴巴少走了许多弯路，这一做法在公司发展中发挥了不可替代的作用。
应该注意的是，企业毕竟不是军队，企业在借鉴我军一些管理理念和举措时，应该体现学习与创造相结合的原则。阿里巴巴在引进政委制度时，并未完全照搬军队的做法，而是结合自身特点，形成了具有阿里巴巴特色的政委体系架构和运行机制。
阿里巴巴的各级政委主要是由具有一线实战经验、懂得业务运作的人来担任。政委是各个单元业务主管的合作伙伴，是企业选配到各单位、各部门的重要管理者。各级政委由总部垂直指挥，不隶属各级业务主管。政委与业务主管相互配合开展工作。政委的职责主要是把关定向、带好团队、传承价值观、管好员工队伍。同时，对于业务主管做出的重要决策发挥制衡作用。对于辖区内的组织、用人、企业文化等有关问题，政委享有一票否决权。
阿里巴巴的政委体系大概在2005年底至2006年初初步完成，2015年又对相关架构和机制做了一次升级。公司针对新的形势，对政委的职责和权力等都做出了更加明确的规定。公司要求政委在“懂业务、促人才、推文化、提效能”方面发挥更大的作用。
阿里巴巴政委岗位的设立具有一定的灵活性。通常情况下，每个基层的独立单位配备一名“小政委”，业务量不大的几个相邻城市的业务组织可配一个政委，“小政委”与一线的业务经理形成一对工作搭档；大区一级的单位全部配备“大政委”，与大区的经理成为一对工作搭档。在事业部这一层次也设立“小政委”。多个较小部门可设立一名政委，这与我军领导机关设立的政治协理员有些相似。在总监以上层次配备一名“大政委”，其职责覆盖总监管辖的范围。各级政委较多的关注组织发展的长期目标、文化传承和干部培养等工作。业务主管与政委既相互补台又相互监督。 阿里巴巴的政委制已经成为公司核心竞争力的一个重要来源，我军的这一组织方式已经完全融入这家公司的管理体系。
当今社会上不少企事业单位都采取了与我军政委制相类似的做法。虽然这一做法值得肯定，但也应注意不断完善有关举措。“运用之妙，存乎一心。”无论是企业还是事业单位，在实行政委制的过程中，绝不能全盘照搬军队的做法。而应紧密结合行业特点和单位实际，形成一套严密的与本单位管理相适应的体系与机制。特别要注重协调政委与业务主管的关系，划清二者各自权力与责任的边界，尽力避免出现“角色冲突”。只有这样，企业政委才能更好的履行其在战略人力资源管理中应有的职责，切实发挥“战略贡献者”的作用。
注释：
[1]赵曙明 《人力资源管理研究》[M]中国人民大学出版，2001年版，第286页。
[2] 青松. 西方企业人力资源管理理论本质探析 [J]. 贵州大学学报（社会科学版）, 2006, 24(5): 49-52.
（作者简介：张彦，管理学硕士研究生，少将，中国管理科学学会领导力专委会特聘专家。曾任某军工企业主要领导、某央企领导，并长期在我军高级领导机关任职。出版《道与术：卓越管理者的战略思维》《探求制胜之道：如何成为卓有成效的管理者》《寻游天地间》《人生如诗》等著作，并在人民日报、解放军报、经济日报等媒体发表大量文章。）
信息来源 | 中闳教育网
中闳采编 | 书怀