一、时代背景
中国经济稳步增长，市场竞争加剧，管理需求不断提高。
从《财富》500强来看，中国的企业数量超过了美国，但从每个企业平均的盈利能力来看，中国企业总体平均是41亿美金，美国企业平均为100亿美金，整个中国经济在高速发展，竞争在不断地加剧，管理需求提升，深化改革，推进创新，提升管理水平对于中国企业来讲是至关重要的。
二、以人为本的管理理念变革
1.以人为本突出人的价值最大化
海尔把人的价值最大化贯穿到海尔发展的全过程。海尔发展经历了六个阶段：在名牌战略阶段，坚持高质量的产品是高质量的人干出来的；在多元化战略阶段，强调盘活资产先盘活人；在国际化战略阶段，提出了出口创牌是倒逼人才的国际化；在全球化品牌战略阶段，我们提出世界是我的人力资源部；到网络化战略阶段，提出了从出产品的企业转变成一个出创客的平台；到生态品牌战略阶段，我们提出创客生增值，增值生创客的理念。
2.将中国的传统文化与西方管理理念融会贯通，形成中国特色的管理体系
我们学习全面质量管理、六西格玛管理之后形成了我们的OEC管理法，通过市场链流程再造，最终形成我们海尔的人单合一模式。海尔的人单合一模式不仅仅用于海尔的管理模式，也在海外进行了很好的复制，体现了人的价值最大化。
3.着力培育企业文化，激发员工的积极性和创造力
（1）创客制：海尔是个集体企业，是公有制的一部分，我们的目的是让每个人都具有企业家精神。我们从出产品的企业转化成第三方平台，从自主经营体、去科层制、小微到链群，这个成果非常好，我们企业孵化了7个上市公司、7个独角兽，102个瞪羚企业，120个“专精特新小巨人”，4700多个平台上的中小企业，让人人更具有活力。
（2）永远的创业创新精神。海尔创业接近40年，第一个十年“要冰箱不要命”的精神创出中国家电第一品牌；第二个十年我们“与时代同行，为祖国奉献世界级中国品牌”；第三个十年，首创人单合一模式，创出全球用户喜爱的本土品牌；第四个十年我们计划链群合约诠释量子组织，首创物联网时代的生态品牌。我们用不断创业的精神激励企业不断地发展。
三、信息技术与管理的融合
1.新型数字技术与管理工具融合，提升组织效能
大数据赋能经营管理，构建了开放共享的企业数字化体系，实现全面数据化的经营决策，从管理绩效来看，整个企业裂变168个业务链群组织，人均收入提高3%，人均利润提高7%。5G赋能生产管理，我们通过5G技术赋能海尔100多个工厂，平均每个工厂每年利润提高1200多万元，这就是数字技术赋能以后提高了组织效能。
2.移动互联网与管理决策相融合，实现“三个零”
客户的零距离，企业零延误与审批零签字。服务智能派单体系，从过去串联到现在在线，服务时效、服务效率、服务时长、服务响应速度、用户抱怨同比都得到极大的改善。以客户门店建店为例，过去是层层报批，现在是全域数字化触点、大数据以及算法分析，员工在平台上调度各个节点，从摸排的速度、选择客户的效率、选址开业的效率都大大提升。
3.AI技术助力管理场景，支持无穷交互和迭代
两个方面，AI技术体现在智家大脑，海尔是家电出身，AI和智家大脑融合。海尔还做产业互联网，我们建立了BaaS工业大脑。
（1）智家大脑：让居住空间不断地进化，家庭智慧场景体验迭代。我们通过场、云、管、边、端，上面三大系统五大空间，中间八大小脑中枢，下边有大脑开放平台，AI云、大数据云、IOT云、全屋感知的神经原。
（2）BaaS工业大脑：推动普惠AI落地，助力制造企业数字化转型。我们强调的是business在工业大脑里起到主导作用，200多个行业算法库、超大规模数据训练系统，包括经营智能化、生产经营化，形成工业大脑平台，工业大脑看见、洞见、预见，让制造更加聪明，解决六大应用场景的问题。
四、可持续发展观念下的管理担当
1.促进资源再生利用，减少浪费，实现循环经济
我们建了互联工厂，年拆解规模200万台，再生材料300万吨，年碳减排能力约7万吨。我们建立了首个家电循环生态体系，包括回收、拆解、再生、研发、制造、销售循环系统，建立再循环的数字化平台，这个平台也是全国唯一一个再循环的数字化平台。
2.推行绿色生产，环保消费，践行企业社会责任
首先我们建立了产品全周期的绿色管理，提出一个“六责任”战略，绿色设计、绿色生产、绿色经验、绿色回收、绿色处置、绿色采购，整个全流程绿色管理体系。利用链主企业的优势，以数字化推动绿色生活的转型，从需求侧、供给侧、使用可再生循环的纸浆实现绿色生产，借用光伏能源实现绿色物流，数字化采购平台实现碳轨迹可追踪。
3.建立长效机制，关注员工福利和健康，缔造和谐的劳动关系
（1）长效机制：吸引人才的机制、激励人才的机制。从两个方面来看，一个方面是在有凤凰的地方驻巢，把世界变成我们的人力资源部。我们在全球建立了十大创新中心、71个研究院、35个工业园、138个制造中心。第二是筑巢引凤，我们建立了智慧住居赛道和产业互联网赛道，以这两个赛道为引领，吸引优秀人才进行创业，实现了事业吸引人才，人才成就事业、事业激励人才的正循环。
（2）全员创客制：实现人的价值最大化。我们提出三个原则：一个是资产的所有者给资产的经营者让利，大股东给小股东让利，现在的经营者给未来的经营者让利。它有三个特点：一是人人是创客，赛马不像马，我们追求的不是结果的平衡，而是机会的公平；二是参与约束、激励相融，参与约束就是员工要对口自己的事业，风险工单、收益共享，激励相容就是采用用户付薪，用户创造价值的过程中也分享价值；三是鼓励创新、包容试错，保证为科技人才提供创新的土壤。
（3）构建和谐关系，创员工最佳体验。从开放用人，到薪酬激励、释放活力、激发潜能，激励员工创业。健康关爱有6大员工关爱体系。人才发展“我的价值我创造，我的发展我做主”，有多大的能力企业就为你搭建多大的舞台。员工沟通包括政策的制定、员工的沟通机制都是畅通的。然后建立全员参与的卓越的生态企业文化，这个有利于员工有最佳的体验，缔造更和谐的劳动关系。
五、全球化视野下的中国管理
1、企业的国际化：提高参与国际竞争的能力
首先是中国白电在国际市场上的现实问题，中国家电产量占全球家电产量的56%，但是中国家电在海外市场品牌份额只有8.9%，在这8.9%里面，71%是海尔贡献的，在海外，见到10台中国家电的品牌，7台是海尔的。无内不稳，无外不强。所以1999年我们在美国建立了海尔的工业园，有了海尔的工业园，才有了后来我们得以并购GEA的家电。出口创品不易，按照经济学的规律，在某国之外创立一个品牌是8到9年的时间，我们在美国差不多接近10年才开始盈利，从1999年批量出口，达到应收平衡点是2020年，有的国家开始盈利了，有的国家又开始继续投入，所以20多年的时间才实现了盈利。盈利以后的四五年的时间我们在海外的利润率达到5%以上，以后还在增长品牌的红利。
2、国际化的企业：推动本土企业走向世界
“三位一体”本土化布局，成为当地用户喜爱的本土化品牌。我们海外35个工业园、138个制造中心、108个营销中心，覆盖10亿用户家庭，全球销售网络遍布200多个国家和地区。不管在东京、巴黎、纽约都可以看到我们品牌的身影，目的是通过“三位一体”本土化布局，以本土化推进国际化，成为当地用户喜爱的本土品牌。
3、全球化的企业：提升跨国文化管理的能力
在跨国经营里有七七定律，70%的并购没有实现预期的商业价值，在没有实现商业价值的企业里又有70%的会失败于并购后的文化整合。所以我们并购的企业，不管是日本的三洋、新西兰的斐雪派克，还是美国的GEA，我们都是用沙拉式的文化，也就是蔬菜不同，但是沙拉酱是统一的，就是人单合一，我们的人单合一把他们统筹到一块去。我们2016年并购了GEA，和2015年相比，并购以后到2021年，收入翻了一番，利润增长了3倍，所以人单合一模式在美国实现了有效落地，也得到了有效的认可。现在很多国家在全球组织了8个人单合一研究院学习人单合一模式，美国GEA 的CEO说，人单合一不是一个说明书，而是一种管理哲学。
六、结束语
从海尔实践来思考中国管理的大未来，有几个方向：1、管理理念的变化，追求人价值的最大化，追求人的潜能。2、管理方式的变化，数智化管理成为趋势。3、管理担当，可持续管理是很重要的方向。4、从管理愿景来看，我们希望打造全球普适性的管理模式。
以上内容整理自2023中国管理科学大会暨第八届管理科学奖颁奖典礼直播视频，未经作者本人审阅。
信息来源 | 中国管理科学学会
中闳采编 | 书怀