突如其来的新型冠状病毒的袭扰，一下子打乱了中国企业的经营秩序。许多企业遭受严重冲击。原材料涨价、物流不畅、工厂停工、招工困难、市场萎缩等，必然导致企业经营成本大幅度上升。一旦造成供应链、资金链、产业链断裂，不少企业会难以生存下去。不少商家已经告急，西贝等企业已在高声“呼救”。当前，应该按照党中央的统一部署，要在全力搞好疫情防控的同时，积极帮助企业度过难关。应该极力避免发生企业大规模裁员或倒闭的情况。政府相关部门已经在金融、税收等方面出台了诸多帮扶政策，协助企业战胜疫情的不利影响。春寒必将过去，明媚的春光终会降临。
在当前情势下，企业应该做些什么？这是一个极为重要的问题。也许从实操方面来说，每个企业如何化解眼前的危机，是不难想清楚的。但仅仅“头痛医头，脚痛医脚”，似乎太短视了。这么大的一场灾难突然降临，我们不能轻易放过它。正如英国前首相丘吉尔所说：“不能浪费一场危机。”没人喜欢危机，危机本身肯定不是好事，但危机又是必然发生的。因此，如何对待危机，就成了人们必须具备的能力。危机会使人们陷入困境，但也会带来机遇。看到危中有机、能够化危为机才是强者所为。
机遇只青睐有准备的头脑。此前有准备吗？企业家不应仅能在顺境中打胜仗，不应打了胜仗后就自我陶醉，而不去考虑可能遭遇的失败，不去为如何应对失败做准备。如果是这样，就很难实现长久的可持续发展。
来看看著名企业家对此的态度是怎样的。任正非说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见。也许是这样才存活了下来。”李嘉诚说：“我用90%的时间思考失败。”马云说：“我花时间最多的事情是研究一个公司是怎么失败的。我给阿里巴巴所有高管推荐的书都是讲别人怎么失败的。”“好好研究别人怎么失败的，比读MBA管用。”从中可以看出，这些企业家都是在顺利的时候就为可能遭遇的失败进行了充分的思考，做好充分的准备。这是他们能够立于不败之地的根本原因。
华为能够扛得住美国的残酷“围剿”，靠的是任正非的深谋远虑及其相应的准备。2009，一部风靡全球的灾难大片《2012》引发了任正非对防范企业发展风险的思考，世界末日的危机预言和概念被任正非引入华为的研发机制中。他认为，未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为想拥抱未来就应构造自己的“诺亚方舟”。他将华为原有的研发体系加以整合，设立了“2012实验室”。这个实验室作为华为最重要的研究机构，其招聘的都是世界级科学家和行业顶尖的专家。在与这些专家的一次座谈中，有人向任正非发问，当前在终端OS领域，安卓、iOS和WindowsPhone三足鼎立，我们还有必要做自己的系统吗？任正非表示：“如果这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。如果他们突然不让我们用了，我们是不是就傻了？我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，否则，备份系统要能用得上。”“（芯片）暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现（因芯片断供引起的）战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。……这是公司的战略旗帜，不能动摇的。” 正因任正非的这一“神预测”，才使华为早早做好了应对美国打压的准备。华为员工调侃道：“老板穿越了？”在中美贸易战、科技战激烈交锋的今天，重温任正非的这些话，不能不使人们的内心充满了对他的敬佩。
企业的经营之路充满风险，与风险博弈是企业家无法回避的课题。适度的风险偏好是从商者不可缺少的素质。美国经济学家马歇尔从对企业家活动的分析中，引导出企业家的一个重要职能，即风险承担者。马歇尔强调企业家要积极主动地承担风险。他把利润看成是对企业家承担风险的补偿。理查德·坎蒂龙和奈特两位西方经济学家，也将企业家精神与风险和不确定性联系在一起。他们认为，没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲不能交易，企业家没有别的第三条道路。要么想方设法化险为夷，要么被风险吞没。怀有创业雄心的人都应对此做好充分准备。
美国社会心理学家费斯汀格根据自己的研究提出如下法则：生活中的10%是由发生在你身上的事情组成，而另外的90%则由你对所发生的事情如何反应所决定。前者的10%是人们无法掌控的，后者的90%则是人们可以决定的。正确理解费斯汀格法则对于人们如何防控风险是十分有益的。在企业发展中，必然会面临各种风险，这是人们无法改变的客观事实，但人们对可能遭遇的风险如何做出反应才是最为关键的。
在企业的发展过程中，大大小小的困难与艰险会伴随始终。在一般情况下，这些仅仅是10%而已，最重要的是企业能否针对这些不利因素，做出恰当的反应，采取正确的对策。这才是企业管理的90%。人们通常说，一些失败的企业是被风险吞噬的。其实，准确的说法应该是由于这些企业对风险应对不当才导致失败的。只要能够及时采取正确的战略与策略，即使是处于困境中的企业也可以化险为夷。为什么面临同样的风险或灾难，有的企业能够继续生存和发展？而有的企业却败下阵来？其根源皆在于此。因此，不应将企业经营的好坏过分的归结为外在的客观的因素，而应多从企业的经营管理上找找原因。显而易见，企业能否及时防范各种风险的袭击，有赖于企业管理层是否具有相应的管理能力。每个企业都应针对不同条件下出现的10%的风险因素，切实把应对它的另外90%的文章做好。具有这种能力的企业家才可能始终走在正确的道路上。
华为就是这样做的。面对美国的打压，华为立即宣布公司进入“战时状态”。公司上下同仇敌忾，士气高昂，和衷共济迎战美国的“围剿”。任正非对员工们说：公司已进入了“战时状态”，战略方针与组织结构都作了调整。各个部门要面向目标主战，去除多余的非主战的结构与程序，去除平庸。他说，研发不要讲故事、要预算，已经几年不能称雄的产品线要关闭，做齐产品线的思想是错的，应是做优产品线，不优的部分，可以引进别人的来组合。他强调，要聚焦成功的一点，不要把面铺得太开，分散了力量，我们没有时间了，要和时间赛跑，力量太分散了，跑不赢。任正非斩钉截铁的表示：“我们过去为了赚钱，现在为了打败美国！”华为积极优化资源配置，攥紧拳头迎接挑战。公司已将研发体系裁减了48%的部门，关闭了46%紧迫性不强的研究项目，成功的实现了瘦身。如此快速的反应能力，体现了华为具有军事化特点的管理所具有的强大战斗力。正是因为应对得当，华为不仅没有倒下，而且在2019年仍然实现了18%的增长。
“祸兮福所倚”。面对疫情应该坚持这样的辩证思维。商界人士应以敏锐的眼光去寻找新的机会，捕捉新的机遇。疫情的袭扰会使一些行业重新“洗牌”，本已固化的竞争态势会被打破，许多泡沫也会消散，只有真正的强者才会依然挺立潮头。 正如股神巴菲特所说:“只有当潮水退去的时候，才知道是谁在裸泳。”经过这样一场洗礼，一些资源品的价格会出现下降，一些投机者或经营不善者会被淘汰出局，本已饱和的市场会腾出一定的交易空间。当下正是明智的从商者进入市场或进行机构性调整的机会。一些有先见之明的企业家已经看到了这一点。阿里巴巴现任总裁张勇在最近的一次演讲中就表达了这一看法：“就像17年前所经历的，SARS以后，电子商务获得巨大发展。每次重大灾难发生的同时，总孕育着新的历史机会。这次我们也看到，在疫情面前，越来越多的消费者选择并习惯了数字化的生活方式和工作方式。”阿里巴巴正在针对疫情给市场带来的变化，调整经营战略，寻求新的发展机遇。还有不少企业家也在做同样的事情。
对于企业管理来说，能够经得起无法预测的灾难、风险、危机的打击是题中应有之义。这应成为企业战略谋划的重要指导思想。只有确立了这样的企业管理战略，才能实现基业长青。据统计， 在日本目前注册的260余万家公司里，其中百年老店有25321家。百年老店中超过200年的企业有3939家，300年以上的有1938家，而500年以上的有147家。更加令人吃惊的是，其中有21家寿命竟然超过了1000年。这些数字均居世界首位。据说中国的百年老店只有5家。看到这些数据，许多人会觉得难以想象。在千百年的岁月中，会遭遇多少风雨？多少灾难？日本这么多长命企业是怎么存活下来的？ 像日本那样一个资源十分贫乏的岛国，千百年间发生的灾难、战乱难以尽述，但众多企业的生命力却一直很强，其成功之道非常值得中国企业研究学习。
企业想成为“百年老店”，必须有严格的风险管控机制。企业就像一艘在汪洋中航行的巨轮，没有抵抗狂风巨浪的能力是不能远航的。日本的常青企业很忌讳把利润过多分配给股东。它们十分注重持续积累，以备不时之需。据说稻盛和夫的京瓷公司，现金结余曾经高到人们难以想象的程度。即便企业毫无收入，也能支付28年全体员工的工资。从概率上说，每过25年时间，企业注定都会遭遇至少一次生死存亡的考验。要成就百年基业，没有度过灾难所需的充裕资金怎么行？防患于未然的措施是企业防控灾变最可靠的保险。
对于中国企业为何短命的问题，不少中国的经济学者和企业人常常给出一些趋同的大而化之的理由。诸如时代变了、环境变了、技术变了，“灰犀牛”、“黑天鹅”风险难防，各种“陷阱”太多等等。这样的看法不仅站不住脚，而且没有出息。这些被我们当成理由的东西，人家不知经历过多少个轮回了。正是多灾多难的环境，加上动荡无常的时代，造就了日本企业抵御风险的意识和能力。
值得欣慰的是，中国优秀企业家已经开始思考企业的长久发展问题。企业管理者都应把企业经营当成终身的事业来干，努力克服那种只想挣大钱、挣快钱的暴富心理。“捞一把就走”“一把一利索”是赌徒之举，绝非正常的商业行为。阿里巴巴在这方面已经成为商界的楷模。马云从一开始就将长远发展作为企业发展的目标，并且不是仅仅嘴上说说，而是切实将此目标体现在企业管理的各个方面。马云早已为阿里巴巴制定了102年的发展战略规划。阿里巴巴是1999年成立的，如果它能存活102年的话，正好是20世纪里有一年，然后横跨整个21世纪的100年，进入22世纪还有一年。这样一来，阿里巴巴就会成为横跨三个世纪的公司。马云说：“102年的愿景，还有84年要走，别人不以为意，但我们对这个目标非常较真。我们想做21世纪全球化的公司。”当企业真的达到102岁的时候，就更没有理由停下脚步了。
马云的这种决策理念，会使人想起詹姆斯·卡斯写的一本书——《有限与无限的游戏》。其中的意思是说，世界上有两种游戏，有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内一次次进行游戏，无限的游戏却是以延续游戏为目的。看来只有马云这样的人，才可能进行这种以无限为目的的游戏。希望中国企业界能够出现更多的会玩这种游戏的人。
（作者系原武警水电部队政治部主任，现为中国管理科学学会红色管理研究所专家。此文是经作者授权在中闳教育网首发，转载需注明出处。）
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