在当今的管理培训中，只要一听到有人谈到使命，就会引起不少人的排斥或反感。他们对这方面的知识不感兴趣，觉得这些内容太空了、太虚了，解决不了企业当下面临的现实问题。因而，不愿意在这方面进行较深入的探讨。
其实，使命早已成为管理学的基本概念，它已被视为企业文化这座大厦的基石。使命管理是管理实践必须解决的基本课题之一。在当今这样一个充满不确定性的复杂环境中，更加需要管理者在这方面做出积极的探索。否则，企业的战略管理难以在较深的层次展开，而要实现基业长青的目标就更难了。
任何一个组织都因使命而存在。所谓使命就是组织存在的主要原因和根本目的。关于使命的有关假设，明确了一个组织应该追求的成果及其所具有的意义，指明了它对利益相关者以及整个经济和社会应该做出的实际贡献。
管理大师彼得•德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、 章程和公司条例来定义， 而是由它的使命来定义的。”德鲁克认为，企业的一切源于使命， 一切也都与使命密切相关。然而， 很多管理者并未认清这一点，他们在实践中忽视了对这一重要问题的关注和回答。组织管理不是无源之水、 无本之木， 使命是管理逻辑的起点。只有将使命界定清楚了， 才能谈及组织的具体目标和实施计划。从这个意义上说，管理的首要任务既不是管人，也不是管事， 更不是管物， 而是组织的管理。为此，就应该从明确组织的使命着手，进而不断完善组织的结构，强化组织的功能。对于一个企业的评价，首先着眼的不应是那些物化的要素，而是其组织的结构与功能如何，而组织的管理必须从正确界定使命开始，使命决定企业的命运。办企业、搞管理肯定与个人利益相关，但若只追求一己之私，怎么会知道何为使命。倘若如此，怎能创建一个卓越的团队？怎能缔造一家伟大的企业？
使命管理为什么在管理实践中具有这样高的地位？其中有着可靠的心理基础。人的需求是多方面的，总起来可将其分为低层需求与高层需求。及时满足人的饮食、穿衣、安全等这些低层需求是延续生命的需要，是不可或缺的，但这只是人的本能的体现。若仅限于此，人与动物就没啥区别了。除此以外，人还有尊重、求知、审美、自我实现等高层需求，人们在这方面的追求会赋予人生真正的意义，这方面需求的满足才会产生心理学上所说的“心流”“出神状态”“高峰体验”等这些美妙的心理过程。因此，人们在追求高层需求满足的过程中会产生很强的驱动力。这种追求在创业者、企业家等富有奋斗精神的人群中表现得尤为强烈。这就是组织管理必须注重使命驱动的原因所在。一个人只有获得了强烈的使命感，才会对高层需求产生更多的渴望。凡是谋求成就一番事业的人，绝不会因低层需求的满足而止步，而是会在追求高层需求上做出不懈的努力。
如果一名管理者不知道如何界定使命，不能正确的陈述使命，他将无法从根本上搞清楚自己和组织为什么干、应该干什么、应该怎么干，更谈不上如何做到尽职尽责了。不愿意在这方面进行深入的思考，只知道闷着头干，很容易步入歧途。那些深陷困境的管理者，那些不断遭遇败绩的创业者，是不是应该从这方面入手好好找一找原因？使命确实是虚的、空的，看不见、摸不着的，但它们就像“看不见的手”，在“冥冥之中”掌控着企业的命运。我们的世界本来就是一个从无到有、从虚到实的发展过程，如果搞不清楚那些“虚”“无”的东西及其意义，怎么会掌握“实”和“有”呢？那些成功的企业都在向人们展现一个事实，它们之所以能够取得非凡的成就，都离不开强有力的使命管理。正是由于这一非物质、非技术的因素，直接影响着经营决策、人事任免乃至员工们的行为。那些至今仍然忽视使命管理的领导者应该尽快做出改变。
可喜的是，当今的许多中国优秀企业都十分重视使命陈述，并为此下了很大的功夫。华为的追求是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”正是这一庄严的使命，产生了凝聚人心的巨大力量，从而使华为成为世界电讯行业的排头兵。华为创始人任正非在回答记者提出的华为是如何吸引人才的问题时说：华为吸引人才靠的不是金钱而是使命感，让他们有做成事的机会。这些话也道出了华为人才济济的“奥秘”所在。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意。 ”为了实现这一使命，阿里人积极助力相关企业快速迭代，搞好变革，提高经营效率，并为此做出了重大贡献。小米公司“坚持做感动人心，价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”这一使命，促使公司资源投向更加集中，也激励着小米员工不断创造新的业绩。这些企业的实践告诉人们，优秀企业的成长都离不开高效的使命管理。
履行使命是组织管理的重心所在，也是最难做、最费气力的事情。德鲁克在《管理使命责任实践：使命篇》一书中说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就告诉人们，在企业管理过程中，界定使命只是完成了第一步。在此基础上，必须全力以赴去实现使命。只有将这方面的工作做好了，使命之树才能结出丰硕的果实。一个企业无论使命陈述搞得多好，如果不能将其变成员工的自觉行动，不能在实际工作中得以充分体现，也只能是空中楼阁。在管理实践中，没有比实现使命更重要的事情了。美国领导力研究专家弗兰西斯•赫赛尔本认为：“一个强有力的组织必须要靠使命驱动。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明方向， 而且使企业的每一位成员明确工作的真正意义， 激发出内心深处的动机。” 通过明确组织使命，阐明工作的意义，在此基础上唤起组织成员强烈的使命感， 既是卓越管理者的首要职责， 也是其取得成功的要诀。企业的使命不应只是空洞的口号， 使命陈述也不能停留在“嘴上谈谈、纸上写写、墙上挂挂。”企业的使命必须贯彻到组织管理的各个实际环节中去，必须成为各层级员工普遍接受的共识，变成大家的自觉行动。那些能够取得重大成就的组织，无一不是通过界定并实现使命才取得成功的。
在这方面，原武警水电部队（中国安能集团）堪称典范，了解了他们的实际做法，就知道使命管理应该怎样做了。修建羊卓雍湖（简称羊湖）电站是西藏人长期的梦想，但因电站所处的岗巴拉山（岗巴拉藏语意为“不可逾越的山”）地区的自然环境太恶劣了，一直无法实现。法国、挪威、瑞士和意大利等国的水利专家多次来此搞过实地考察，都被这里举世罕见的自然环境吓退了。早在20世纪70年代，5名法国水利“探险者”来西藏考察后，在其报告中写道：“在这里修筑水电站是上帝的旨意，人类将无法完成这一旨意。如果你想创造奇迹，那你可能建造的很可能不是电站，而是自己的坟墓。”然而，中国人迷信“洋人”的时代早就过去了。兴建羊湖电站被国家列入“八五”计划重点项目。按照设计，羊湖电站装机5台2.25千瓦机组，总装机容量约11万千瓦。这座电站是世界上海拔最高、水头最高、隧洞最长、施工难度最大的混合式抽水蓄能电站，也是当时西藏规模最大的水电站。武警水电部队承担了这项工程建设任务。
1991年5月25日，西藏羊湖抽水蓄能电站主体工程开工建设。3500余名水电部队官兵相继进驻高原工地。此后，他们首先要接受集中培训。在此期间，不仅要学习打钻、爆破、水电机组安装、挖掘机等设备的操作，还要进行政治教育。工程项目部政委给大家上第一堂政治课。他向官兵们提出的第一个问题是：“我们每个人到这里来干什么？”大家的回答几乎都是：“建水电站。”“不对。”“我们是为了完成党中央、国务院和中央军委赋予的神圣使命，为西藏人民造福。”政委直接给出了正确答案。在以后的工程施工过程中，各级管理者不断巩固这一使命教育的成果，切实将其变成大家的自觉行动。这种使命感逐步转化为官兵的责任感、成就感。
党中央、国务院、中央军委领导的关怀和指示是使命感的重要来源。时任总书记的江泽民同志为工程题词：“建设羊湖电站，造福西藏人民。”时任总理、副总理的李鹏、吴邦国也为这一工程题词。参加西藏和平解放40周年大庆活动的中央代表团团长、中央政治局委员李铁映为羊湖电站开工剪彩，并高度评价了水电部队官兵的战斗精神。当时的国家电力工业部授予水电部队“世界屋脊水电铁军”荣誉称号。1992年底，水电部队“羊湖电站建设先进事迹报告团”到北京人民大会堂以及四川、河北、河南、湖北等地做了9场报告，听众达数万人。这些重要活动极大地强化了水电部队官兵的使命感。注重通过表彰先进典型来激发大家履行使命的自觉性。“共和国重点工程建设青年功臣”梁宗琪、“武警十大忠诚卫士”赵秀玲等先进典型的事迹得到广泛宣传。人民日报、解放军报、经济日报等媒体多次对水电部队官兵建设羊湖电站的事迹做了长篇报道。“党员突击队”带头践行神圣使命。在施工过程中，最苦、最累、最危险的任务都是由优秀共产党员组成的突击队完成的。每个突击队员都是大家学习的楷模，他们的先进形象激励着全体指战员无私奉献、奋力拼搏。
这种已经注入官兵心中的使命感转化为战天斗地的巨大力量。在电站建设过程中，官兵们不仅要攻克诸多世界性技术难题，还经受着极限生存的考验。修建长达5889米的引水隧洞，需要穿越海拔5374米的冈巴拉山。在这样的“生命禁区”，严重的“高原反应”给人带来极大的痛苦。许多官兵出现胸闷、头昏、呕吐、流鼻血等症状，有的发生肺水肿，献出了年轻的生命。这一地区常年飞沙走石，冬季的最低气温达到零下40多度，空气含氧量不到内地的一半，连大马力的牵引车也只能达到一半功率。收工回来，施工人员脚上的水靴要用火烤才能脱下来。狂风卷着大雪，经常把前一天好不容易搭好的帐篷刮得东倒西歪。官兵全都睡在帐篷里的地铺上，大家晚上睡觉时要盖上三床被子，再加一件大衣。面对这一切，官兵们无所畏惧，一直保持着昂扬的斗志。大家手中的风钻一直不停的响着，打眼、装药、放炮、出渣，常年实行24小时两班倒作业。作业产生的大量粉尘、烟雾、一氧化碳、二氧化硫等有害物的浓度很高，致使洞内缺氧严重，不少施工人员因此晕倒。时间久了，大家的手脚冻出一道道血口子，皴裂后流出的鲜血在手套和袜子上结成了痂……在长达6年的施工作业中，工程技术人员完成了40多套技术革新，成功处理20多处大规模塌方，施工合格率和优良率都达到百分之百。
1997年9月，羊湖电站全面竣工，5台机组全部投产发电。这座电站建成后，有力缓解了拉萨电网严重缺电的局面，许多藏胞结束了点酥油灯照明的生活。这座耸立在“世界屋脊”上的水电站，也是我国通过军事管理方式创造的又一工程奇迹。
从20世纪90年代初开始，武警水电部队官兵先后完成西藏地区7个地市、8条江河等26项水利水电工程和川藏、青藏联网工程建设，完成装机总容量50多万千瓦，占西藏地区水电装机总容量的75%，有效地消除了西藏的“电荒”，为新中国的水电事业书写了壮丽篇章。
从上述事例中可以看出，使命管理是促进组织高效运行的强大动力，使命感是奋斗者的精神能源。许多人无法理解水电部队官兵为什么会有如此顽强的战斗精神。这些穿军装的人既没有很高的待遇，更拿不到很高的奖金，为啥会这样玩命？其实这个问题的答案并不神秘。人间奇迹从来都是那些心怀崇高使命的奋斗者创造出来的。可能一般企业员工的使命感很难达到武警水电部队官兵那样的境界，但只要能够做到将所从事的工作与国家、社会和他人的需要联系起来，并能以此作为企业发展的根本出发点，就会从中获得应有的使命感，就能够创造出一流的业绩。
（作者系中国管理科学学会领导力专业委员会专家，曾任某军工厂主要领导、某央企领导。）
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中闳采编 | 书怀