上网搜“阿里政委体系”，反馈内容基本都在讲这个体系有多好，并且深入剖析头头是道。细究喊好人群，大致分两类：一类阿里出来“老人”，当初做HR，或是政委，夸体系好，可自我贴金;一类阿里忠实拥趸，于阿里城外，看满城繁华，再阅内部分享，绕不开政委体系概念云云，自己也如亲身经历了，跟着一片叫好。
借马云的话：如果一个东西，所有人都很认同，那就赶快把它丢到垃圾桶里。对于准备学阿里政委体系的企业，尤要慎重对待现有各种解读。
同为阿里城外人，10年军旅生涯，让我对军队“政委”体系有所深入了解。阿里政委体系本源来自军队，但军队作为成熟组织在运行这一完备体系过程中都或多或少暴露一些问题。遂试着从军队视角，结合阿里已出现的几件跟政委相关的争议事件，带大家一起重读“政委”。
一、发展中的企业不是每家每阶段都适用政委体系
政委体系不是万能体系，企业自身分属性，发展又分阶段，若是家企业不管阶段都迷信这一体系，跟保健品不分人群不分年纪使用所带来的危害，无二样。
1、我军从无到有活下后，借“政委”体系凝聚壮大
我军“政委”是每支军队连级以上含连级的政治主官，连级叫指导员，营级叫教导员，团级开始叫政委，与政治主官同级别相对应的是军事主官,分别叫X长（对应级别，如连长、营长、团长等）。军事主官是解决如何打仗的问题，政治主官解决为什么要打仗，为谁打仗的问题。
1928年7月，中共六大制定的《军事工作决议案（草案）》中提出，我军应“采用苏联红军组织的经验，实行政治委员与政治部制度”。根据中共六大决议和中央指示，红军中的各级党代表于1929年起改称政治委员。1930年起，营一级的政治委员改称政治教导员或政治协理员，连一级的政治委员改称政治指导员。
在这之前，“政委”统称为党代表，一直到1927年“三湾改编”前，团一级部队虽然配备了党代表，但只负责宣传教育，在重大事项决策中难以发挥作用，难以切实掌握士兵、掌握军队。
“三湾改编”后，党代表虽然还叫党代表，但已深入基层到连，党中央的各项政策和意图得以顺利上传下达。然而这个跨越是以付出生命代价推动的。
1927年发起了著名的秋收起义，起义军损失惨重，起义以来的20天时间里，军队人数从5000多人锐减到不足1000人和48匹战马。
这里能看出，这时的我军跟新成立的企业一样，虽然遇到了挫折，但已实现了从无到有且暂时活了下来。虽跨过第一步，却依旧困难重重。
军队思想混乱，士气极其低落，士兵逃亡的现象时有发生，原本的军阀习气凸显，给军队带来很大的危害。这与当时这支队伍的构成有很大的关系，当时的中国工农红军构成十分复杂，既包括农民武装、工人武装、原来的国民革命军，还包括一些军阀武装。看到当时的情况，毛泽东清醒地意识到这样一支队伍是不可能带领中国革命走向胜利的，于是下决心整编。
1927年9月29日军队来到了一个群山环抱、没有地方反动武装的江西永新县三湾村。在这个小小的山村里，毛泽东对军队进行了影响深远的“三湾改编”。
毛泽东决定，在各级军队分别建立党的组织：班、排建立党小组，连队建立党支部，营、团建立党的委员会;连以上各级设党代表，由同级党组织的书记担任;全军由党的前敌委员会统一领导。军队的一切重大问题，都必须经党组织集体讨论决定。“政委”体系有了雏形。
“政委”体系的优势在于，确保政策意图的上传下达，对比企业就是确保价值观和文化的传达，思想统一了，行动自然就有力了。对于成员成分复杂、执行层为主的早期我军起到了凝气聚神、上下一心、同仇敌忾的作用。
三湾改编后的中国工农革命军第一军第一师第一团虽然只剩700余人，但兵精将锐，面貌一新，作风严谨，战斗力强，部队经过短短休整后，于10月3日开始奔赴井冈山，陷入绝境的中国革命从此柳暗花明，重新焕发出了勃勃生机。
常有人批评蒋介石事必躬亲，常常越级指挥。那是因为他没有“政委”有力地贯彻落实他的思想与意志。连卫立煌，杜聿明那样的高级指挥官都对他的命令阳奉阴违，他怎能不担心他的命令是否能够顺畅地传达落实到基层士兵？毛泽东是只管大事不问小节的。有层层“政委”忠实把关，他是不用担心自己的意志不能上传下达到每一个战士的。
2、阿里借“政委”体系，保证高速扩张中战力不降
阿里巴巴在创业初期的发展历程，跟我军的经历颇为相似。经过前面两年的探索和尝试，已经逐步形成了明确的产品和业务模式，在2003-2005年，阿里巴巴取得了高速的发展，不仅作为根基的B2B业务增长迅速，获利颇丰，更重要的是淘宝网在与eBay的C2C之争中全面胜出，一个电商巨人的雏形逐渐成型。
但是在公司业务的快速扩张的过程中，具有不同教育背景、工作经历，以及具有不同信念的人开始越来越多地进入公司。发展壮大中成员成分的复杂性与三湾改编前的中国工农红军颇为类似。
在这种情况下，原有粗放式的管理越来越不适合公司的发展，团队的凝聚力开始出现问题。马云也一直在思考在公司层级增多、跨区域发展的情况下，如何继续保证企业文化和价值观的传承，这对组织发展和人才培养是非常关键的。
机缘巧合中，马云从军队“政委”体系那找到了联系：
（1） 保证党对军队的绝对领导，通过优化组织架构，确保决策权在党组织下，并且党的思想、纲领、路线、政策能畅通传达至组织末端。——在企业组织里，为确保组织价值观、愿景、使命的落地，需要变革组织架构，设立可以代表企业文化的“人”“组织”;
（2）“政委”与军事首长配合，激励士气，身先士卒，解决后顾之忧。——在企业组织里，业务领导即为军事领导，对业绩负责，但他不一定擅长非业务管理，比如激励团队士气，调动内部资源，而政委可解决思想、后勤问题，解放业务领导的后顾之忧，让其一心冲刺业绩，又能做好思想工作，打造一个有战斗力、有激情、有幸福感的团队;
（3）双线领导，互相制衡——中国式的管理历来注重制衡，独裁、山头、部门墙等问题都是中国企业的特色难题，因此，设立两个不同属性的职位，既能相互制衡，又能相互促进。
正是政委体系解决了阿里巴巴扩张过程中，其他企业经常遇到的管理问题，打造了最具独特的企业文化，使团队更具“战斗力”，最大限度地避免了决策盲区。
政委体系真正把阿里巴巴的企业使命、愿景与价值观变成了员工的信仰、习惯和行为，在推动企业战略目标落地过程中发挥了不可替代的作用。
3、政委体系短板在企业发展红利期过后难再掩
阿里曾鸣在讲战略时提到，战略分成四个阶段：
0-0.1是战略尝试期，最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来;
0.1-1是战略成型期，需要把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具;
1-10是战略扩张期，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解;
10-N是高效执行期。
对比来看，我军在经历起义存活后，是经历了一个0-0.1阶段的跨越;“政委”体系确保共识，才保证了0.1-1阶段的稳步壮大，加之以执行层为主，更凸显成效;到了1-N阶段，对组织的依赖更重，也就意味着对“政委”的要求也越来越高，但实际却出现了“政委”跟不上节奏的现象。
（1）“政委”自身能力的升级迭代成本越来越高
在军队，随着战斗力生成模式的加速转变,需要高素质新型“政委”人才。但现行培养体制机制，对新“政委”的能力需求点还不能很好的探索，存在“学用脱节”、“培养无计划,使用无目标”等问题。对于转岗任职的“政委”，理论基础薄弱、专业知识欠缺、业务水平参差不齐。即便是“科班”出身的“政委”,由于工作后“回炉”再充电的机会少,知识老化问题比较突出。
在阿里，早期政委都是业务出身，又红又专的老阿里，所以他们是既懂业务又懂团队。但HR属性较弱，缺少系统化的人力资源专业技能。后来阿里也从外面招了一些政委，同时也从其他团队业务线转岗一些做政委。这时的政委就出现了又有业务属性弱，又有HR属性弱。HR属性弱的还好解决，知识相对固化，容易“补课”。但业务属性弱就难补了，因为业务迭代太快。如何培养好，并能很好的融入团队是挑战。
（2）“政委”自身信仰弱化，价值观偏离如何及时纠偏
在军队，随着我国经济、社会的高速发展和利益格局的深刻调整,部分军队“政委”的思想观念、思维方式和价值取向与现实生活的冲撞进一步加剧,其职业信仰有所弱化,献身工作的光荣感和使命感有所淡化，思想政治工作的作用和价值降低。
在阿里，也出现了类似的情况，政委作为价值观的捍卫者，三观必须要正，要对公司的价值观有充分的理解和认同，在此前提下，想办法让团队思想和价值观不完全一致的人能够拧成一股绳发挥作用。但随着企业规模越来越大，人员的快速扩张，加上过程中并不是所有的管理都执行到位，就出现了政委本身信仰的动摇，如果一群不坚定的人去布道，结果就可想而知。
（3）90后群体多元化文化与“政委”传导文化摩擦增大
在军队，“政委”早期面对的群体大多文化素质不高、思想也相对单纯，思想教育与组织关怀落实就相对简单。新时代随着新入伍官兵学历越来越高，接收的外界文化和思想越来越多元，“政委”思想引导变得越来越难。
在阿里，新涌入的这批新人他们所携带的文化价值观也自有其特点。有摩擦，是惯行一票否决？还是逐渐宽容，有耐心地积极持续引导？需要不断调试。
二、缺失党（支）委双首长制约束的政委谨防滥权
虽然同为“政委”体系，但在架构上，阿里与军队间还是有明显差异的。军队特殊的党（支）委制度，保证了每项权力都需要以集体的意志执行，有效约束了权力。而阿里这一方面明显是放权的。
1、我军制衡“政委”权力创造性实行了党（支）委领导下的双首长制
从三湾改编开始，支部建在连上，这种领导是以党组织为基础，通过党（支）委会来实现的。这是组织的力量，而不是依靠某个人，无论他是军事主官还是“政委”。
军事主官和“政委”只是分工不同，都是执行机构。在决策上谁更说了算取决于在党内。党的一切决策并不是由某一个人决定的。任何的决定，都要由党（支）委会开会决定。不是“政委”的话，我就必须立刻听从。
副营以下“政委”由师（旅）级党委任免，副团以下“政委”由军级党委任免，副师以下“政委”由战区级党委任免，正师以上“政委”由总部党委任免。对应的军事主官相同。
所以每一级的汇报是以这一级党（支）委的形式向上一级的党委进行，权力更多的是以组织形式呈现。
虽然，在一定的时期内，“政委”确实有最后决定权。但是假如说，政委提出了一个根本就实现不了，或者说，是一种完全错误的想法和思路的话，那他的想法在整个党（支）委会上的举手投票环节根本就没法通过。
但实际通常很少会出现投票解决问题的。党委议事原则：集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定。民主集中后面还有个别酝酿！那些需要在党委会上投票来解决的事情，要么真的是军政主官撕破脸，要么就是常委都是二愣子。能上党（支）委会的事情，会前酝酿时就已定好基调。
党（支）委是一个集体，常委是核心领导集体，但最大的话语权掌握在正副书记手中。书记是“政委”，副书记是军事主官。
在军队，不要武断地说“政委”大还是X长（对应级别，如连长、营长、团长等）大，因为都是主官一样大。在军队党（支）委里，不要说书记厉害还是副书记厉害，因为党（支）委是集体，谁都不能一言堂。
军人以服从命令为天职。在不涉及大是大非，原则性的问题上，如果不服从命令，是所有军官的大忌！不管出于何种原因，不服从命令意味着丧失了军人的职业精神。
2、阿里政委与军队稍有不同的体系架构和配套支撑
阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报。
在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档;上一层是“大政委”，与大区经理搭档。在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。
阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。
遵照阿里政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，按照邓康明的说法，政委是站在业务主管对立的立场。业务线关注短期目标，业绩导向;政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。
之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多纬度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人力资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好他自己的工作。
如果其他公司要借鉴阿里政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。
3、执权者拥有太多权力解读空间是权力的失衡
（1）权力不代表权威，凸显资历差异的地方就会有权威
在军队，党（支）委领导下的首长分工负责制，有效保证了党中央对军队的领导，同时制衡了权力。但即使这样一种比阿里还完备的制度，也还是有漏洞。因为权力不代表权威。军队是讲究资历的地方，又是讲究服从的地方，权力可以由一纸命令给你，但是权威要靠自己争取。
比如，某团政委是师机关空降的，而团长却是团里土生土长的，团长从连长营长参谋长副团长一步步起来的，那么，这个团政委至少在这个团长在位期间，一定是一个弱势政委，团里的工作都是被团长主导着。当然了，一般的下级不会在一些小事上不服从政委命令，但在一些敏感事务上绝对会倒向团长。政委稍微有点儿情商，肯定不会和团长对着干，团长也不会在小事情上故意为难政委。等某天，团长离任了，那么政委就媳妇熬成婆了。
在阿里，设计“一年香、三年醇、五年陈”初始是为了增加员工的组织归属感。但时间一久就变味了，任职年限常常就成了资历的一种凸显。会不会因此跟军队一样，“政委”和业务主管也论资排辈树权威不得而知了。
（2）人事评判参杂太多主观选项就易腐化权力
在军队，指挥权在哪里？就整个军队来说，中央军委。但就具体军队来说，其实指挥权被司令部和政治部共有。不要小看政治部，和平时期，人事权那才是干货！所以，军官不听政委命令？不存在的！但是痛心的是，这几年打的军内大老虎“政委”出生的不少。而人事调整设计给了太多主观选项才给了他们太多操作空间，也为腐坏留下了可能。
在阿里，考核体系中，绩效和价值观各占了50%的比重。而价值观，是决定员工去留的重要因素。虽然关于价值观有着“六脉神剑”这样的考核指标，但这些指标依然都是较为主观性的评判标准。
按照常理来说把这种无法量化的，极其主观的标准加入考核体系一定会降低考核结果的效率和公平性，从法治转向人治，但在针对销售团队时效果却非常显著。阿里的销售铁军就是被这样锻造出来的，都有着激情、拼命、打鸡血的工作状态。
中供毕竟不是阿里的全部，在评判技术人员以及处理某些主观性较强的问题时，确实就很难判断，甚至出现独断专权的趋向。所以对于月饼事件的处理结果，在外界乃至厂内都有不同的声音和看法。

知乎神作“对阿里的微笑”
一个难以量化的东西，被拔升到卓绝的高度，其本质就是给系统留了个后门。借助这个后门，对价值观有解释权的人，就获得了root权限。比如抢月饼是价值观问题，抢票不是;对HR有意见是价值观问题，HR伪造离职面谈记录不是;不喜欢996是价值观问题，上班时刷页面抢购不是。这就是个漏洞！而利用漏洞的，恰恰是那些站在制高点上，指责别人的价值观的人。长期下去就可能滋生权力的腐败。
（3）主管人事的人的胸怀和眼界决定他能招到人才的层次
帕金森定律，原意是批判官僚主义，即平庸领导在管理中的唯一选择是任用多个比他更平庸的下属，这是解释体制内单位的人员冗余的最简单办法，同样适用于军队。于是在层级体系中，优秀人才的最终结果一定是为了避免对领导的威胁，其任用而不升迁;为了不打破体系平衡，其使用而不任用;为了不显得领导本身愚蠢，其搁置而不使用。
在军队，早期的军官学历不高，来源于战士提干的较多，这类人身体素质和基层管理经验丰富。这类人现在多已副团以上，也就是现有政委中这类人居多。一旦这类人囿于学历学识的偏见，就极易出现博士硕士不如战士的现象。事实是现在真有存在。
在阿里，有一些“政委”属于业务团队多年的老人，因跟不上业务发展被转为“政委”，倘若这样的人负责高尖端人才聚集的团队会不会眼界狭隘站位不高，这个值得好好验证了。
三、不懂业务的“政委”可能会瞎指挥
懂业务，是阿里对政委能力的基本要求。由于业务扩张，业务形态也多样各异，如何定义好每项业务“懂”的标准，直接影响着政委效率。
1、我军“政委”业务参与度在不断试错中做减法
军队施行的是党委领导下的双首长负责制，“政委”作为各级党（支）委的主要成员之一，需要参与各项重要决策。这个功能属性也就决定了“政委”不光要懂思想政治教育，会传达贯彻上级各种意图，也要懂军事训练这个主业务。
在共产党军队成立初期，军队“政委”往往都是党组织指派，懂不懂军事业务并不是主要考察项目，个人党内职务、党性素养和学识才识影响着任职。这样的“政委”贯彻执行党的意图肯定是问题不大的，但不善军事，这个与业务线的隔阂确是致命的。
红军时期（1930-1938）一直执行的“政治委员最后决定权”，政治委员在与同级军事指挥员有争执时，政治委员有停止军事指挥员命令之权，但必须立刻将争持的详细情形报告上级机关：在未得上级机关指示以前，军事指挥员必须依照政治委员的意见执行，同时军事指挥员有向上级申诉之权。
到了抗战初期（1938-1942），情况有了一定变化，在军事行政和作战指挥上军事指挥员负更重大的责任，这时虽然军事指挥员有了一定的扩权，但仍比同级政治委员低，没有军事上的决定权。
直到1942年才得到改变。1942年5月，日本华北方面军司令官冈村宁次对八路军冀中根据地发动了“五一大扫荡”，冀中军区损失惨重，根据地大量地盘沦为敌占区，冀中军队主力不得不跳到外线暂避。在此期间，冀中军区八分区司令员常德善、政委王远音率一个营兵力返回已沦为敌占区的河间、肃宁一带的中心区，想重新开辟根据地。当转移至靠近河肃公路的雪村附近时，突遭乘汽车、骑马、骑自行车的日军大军队合围。
最后大部伤亡，司令员常德善身中27弹阵亡，政委王远音负伤难以行动，举枪自尽殉国。司令员和政委在同一战斗中同时阵亡，无论是红军还是八路军中都极为罕见，因而震动了延安。后来考察遇袭经过，确认是决策失误才导致此严重后果。当时常德善、王远音率部回到中心区后，侦察到敌人可能会对这一带发起合围。司令员常德善主张连夜转移，跳到子牙河东岸的外线甩掉敌人。而政委王远音看到中心区的乡亲们欢欣鼓舞欢迎子弟兵归来的情景，认为刚回来就走，“不好向群众交待”，可以再坚持一下。双方争论了大半夜，最后常德善尊重了政委的最后决定权，带军队继续向中心区公路线附近的雪村地区转移，却正好落进了日军的合围圈。
1942年9月1日，中央军委为此作出决定：改变军队中政委最后决定权的规定，在战争中的军事行动，统一由军队军事首长最后决定。”10月，修改了《政治委员暂行条例》，规定：政治委员在与同级军事指挥员有争执时，除属于作战方面的行动由军事指挥员决定之外，其他由政治委员作最后决定，但均须同时报告上级军政首长。
从这时开始，政治委员失去了“最后决定权”，军事上的决定权转到了军事指挥员手中，但政治委员仍负政治上的决定权，并通常在党委会中担任书记，掌握各级干部的组织任命权力，以保持党对军队的绝对领导。万一军事指挥员有违犯上级指示的情况发生，政治委员虽然干预不了军事决定权，但可通过党委会讨论将情况报告上级，并由其掌握的军队组织权力稳定军队，不使发生大的异变情况。
之后，随着党组织在军队中不断扩大，由军事指挥员转岗任“政委”的比例不断扩大，有效弥补了“政委”不懂业务的缺陷。
和平时期，军队军政两条线发展就更明显了。基层军官有军政换岗的可能，但团以上可能性几乎没有了。比如某师政委，那么他正常的履历肯定是这样的：基层政工干部-机关政工干部-团政治处主任（或者副政委）-团政委-师政治部主任（或者副政委）-师政委。原因在于，现在是联合作战时代，不是科班出身岗位锤炼，很难胜任指挥作战的。
2、阿里政委业务参与度在不断扩张中做加法
整个阿里的“政委”体系大概是2005年底、2006年初步完成。做了这么多年之后，在2015年的时候其实又做了一次升级，然后其实每次这个版本都是四句话，但这四句话是稍微有点差异的。
我们可以看到，2006年的版本这四句话是什么？“政委”是关于人的问题的合作伙伴，是人力资源的开发者，然后他是公司与员工之间的同心结合桥梁，另外是公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
到了2015年的时候就变成了四个词组，懂业务、促人才、推文化和提效能。这两个之间的差异在什么地方？
其实我们可以看到不同之处在于，2015年开始对于业务的理解，对于战略落地，对于提效有了更好、更高的要求，不变的是什么？“政委”始终是文化传承、人才发展的角色。
如果非要说这两个之间为什么会有什么差别，一方面，随着业务的变化，阿里本身的业务越来越复杂，所以说懂业务变成一个更难的事情。那么如何懂业务，如何能够配合业务来提效能，这就变成了一个更显性、更迫切的事情。
另一方面，政委团队本身也有变化，在这个过程中其实就会发现，新的政委团队跟原来政委团队相比，其实还是不像原来那么强的，因为第一批实在是太强了，所以说对于新的这一批政委的话，会专门再去强调业务要更懂一些，然后你能够关注业务来提效能，这实际上会被显性化出来。
3、“政委”打破业务隔阂不容易
在军队，现在军队博士硕士占比越来越高，这类人才往往都是拥有某项专业技能，被划拨到技术科研岗地居多。而“政委”大多是行政岗，之前与指挥管理或者政治工作打交道较多，思维上容易不自觉以行政岗的标准去要求技术干部。而技术干部工作特点如果有太多的行政干预容易僵化迟滞创新创造。
在阿里，政委原则上都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。政委是各个职能部门业务的合作伙伴，是企业派驻到各部门的人力资源管理者和价值观的管理者，其使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。但政委能力再强，介入新的团队，要懂业务也需要新学习新沉淀，比如像技术产品岗专业性较强，一旦政委是非该专业出生，如何每次都能正确的站在业务主管的对立面，需要不少沉淀吧。
所以，企业想要搭建自己的政委体系，一定要讲究天时地利人和，在恰当的时机，恰当的团队推出来，否则可能适得其反。
信息来源：茅庐论道
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